Google探索SNS盈利的新举措
techtruth 发表于 2008-10-6 10:09:00
用户影响力指数——Google探索SNS盈利的新举措
也许是三鹿奶粉、金融危机、神七之旅、国庆假期转移了注意力，最近一个热门媒体（BusinessWeek）报道的热门公司（Google）在热门领域（SNS）方面的一个动向——基于用户的影响力指数进行社会化营销，还没有引起广泛的关注。
Google十年，法宝之一就是其享誉世界的Pagerank算法，以此决定了网页在Google搜索结果中显示顺序的优先级。《商业周刊》此篇文章中，将Google的影响力指数与PageRank相提并论，认为其将对社会化网络带来巨大影响。（2007年，facebook热门的时候，一些学者在讨论社交图谱的时候谈到了PeopleRank，不过最近相关文章不太多）
《让社会化网络盈利（Making Social Networks Profitable）》（作者Heather Green，2008年9月25日发表于《商业周刊》）提到，谷歌有一正在申请专利的技术，希望可以给社会化网络中用户的评定影响力指数，从而找到最有影响力的人。如果这一技术有效果，它将促使社会化网络上的广告具有更好的相关性和可盈利性。这项技术计算影响力指数的因素，不仅考虑用户有多少个好友，还会考虑其好友有多少个好友，甚至要考虑人与人之间的互动情况（在对方个人资料留言、吸引别人查看自己张贴的新闻或者视频）。
国外博客已经有若干回应上文的文章，《谷歌、社会化网络、搜索的未来（Google, Social Networks, And The Future Of Search）》一文中，作者对于Heather Green的文章有颇多质疑，但是他没有完全否定影响力指数。他所设想的模式是User provides social networking profile info + Google provides influence ranking/search algorithm = Real-life experiences假象的应用场景如下：I’m walking in my neighborhood, chatting on my new Gphone. At the same time, Mastercard is sponsoring a concert featuring my favorite band just a few blocks over. All of a sudden, I get an ad on my phone with information about the concert and a digital coupon if I can bring along two more friends. I use Google to locate a couple of my friends in the area and we head to the show.他的假想，与我之前的假想，有一点是共同的：利用SNS上的影响力指数，为用户以及用户的朋友提供切实的利益。他的假想是获得音乐会的赠券，我假想的是网络购物获得折扣。
影响力指数的算法
另一篇博客《谷歌解码社会化网络（Google To Decode Social Networks）》中，作者提出了两个问题：1、影响力指数这东西精确吗？2、就算能够算出来，怎么用呢？关于影响力指数，包括上面这个博客在内的一些人提出的质疑是：一个人朋友多、活动频繁，他就影响力大吗？链接是不是要分强链接、弱链接？我觉得这个问题的解决方法与pagerank类似，绝对公平的算法是不可能的，只能是相对公平。人与人之间的链接是分为强弱，页面与页面之间的链接也未必真的是引用或者推荐，也有可能是垃圾留言或者金钱交易。Pagerank算法，也是修正过多次的，也曾经被各种SEO方法钻过空子。重要的是，Pagerank被应用于搜索引擎之中，在绝大多数应用中为用户提供了便利。
我在9月24日发表的讨论SNS盈利模式的文章《SNS联姻电子商务，创新盈利模式》中，也提到了影响力指数。我设想的影响力指数：分析每一个用户活跃好友的数量（理想状态可以综合考虑其一度好友活跃数、二度好友活跃数）计算其影响力指数。现在，参考Google的算法，我能够想到的比较理想的影响力指数算法会依据如下指标：1、该用户活跃好友的个数、活跃好友的活跃好友的个数；2、该用户添加信息、添加评论、获得评论、分享、被分享等动作的频率；3、该用户活跃好友、活跃好友的活跃好友的影响力指数；
影响力指数与口碑传播
Google如此积极地探索影响力指数，缘由之一是Google此前已经与myspace签署了高达10亿美元的广告合作协议（微软与facebook也有类似合作，微软是Facebook旗帜广告和赞助链接的独家提供商，直到2011年）。再加上Google旗下的其他SNS平台（blog.com，youtube在某些人看来也是社会化媒体），Google当然希望他能够在社会化媒体中更好地销售广告。
影响力指数这个东西，对于传播学的研究者而言，与之密切相关的概念是“意见领袖”。如果能够算出比较精确的影响力指数，有助于实行口碑传播。
传播学的几个观点：1、营销的本质就是有效信息的有效传播，而传播的方式主要有大众传播和人际传播。2、大众传媒的影响力不及人际传播更有效和普遍。3、大众传播媒介主要是通过首先影响意见领袖（opinion leader），然后由意见领袖来影响更多的普通人，形成两极传播、多极传播。
从营销、传播的角度来看，影响力指数的引入，有助于口碑营销的开展。例如，
如果欧莱雅想邀请某个SNS平台上的十名用户免费体验其最新推出的某款化妆品，理想中的目标对象可能需要满足如下条件：
1、女性，年纪在22～30岁；
2、粘贴过超过30张照片；
3、写博客超过50篇，博客提到过化妆品；
4、具有较高的影响力指数；
如果一汽大众想要邀请二十名用户 参加新车试驾，理想中的目标对象可能需要满足如下条件：
1、博客中提到过这款新车或者其他某些车型 ；
2、具有较高的影响力指数。
其实，影响力指数这东西不仅可以用于投放广告，SNS平台以及APP开发者在其他方面也可以应用。例如SNS平台想找用户进行用户访谈，就可以从影响力指数较高的用户中选取。还有一个例子是，校内网限制APP每天发送通知的总量，我在构思APP的时候就考虑将通知的配额尽量用于好友数量多的APP用户。
最后说一点，年初在规划一个SNS项目的时候，我提出针对SNS用户可以提供积分、影响力指数、信任度指数三个参数。积分系统与当前大多数积分体系相仿，值得说明的一点是我认为应该根据用户的好友的积分情况给予其奖励。信任度指数，与人际推荐有些关联，以后有机会再详述。
附带说一个与影响力指数有些关系的话题：三鹿引发的牛奶危机，让很多人失望地发现伊利、蒙牛也不可靠。国民对于品牌、对于广告的不信任感，估计普遍上升了若干百分点。SNS上传递的是人与人之间的信任，如何将这种信任与品牌、消费行为结合起来？我经常好奇的想法是，到底脑白金有用没用？（我一个从美国留学回来的同学对我说，脑白金对于老人的安眠有比较好的效果）安利的牙膏好用吗？（我姐姐推荐给我若干次，一直没有试过）三星的手机是不是很难用？（我接触过的两款，感觉都不好，别人感觉如何？）
参考资料1：google的专利《Social and Interactive Applications for Mass Media》，2007年6月7日
参考资料：Google的Pagerank
在互联网上，如果一个网页被很多其它网页所链接，说明它受到普遍的承认和信赖，那么它的排名就高。这就是 Page Rank 的核心思想。 当然 Google 的 Page Rank 算法实际上要复杂得多。比如说，对来自不同网页的链接对待不同，本身网页排名高的链接更可靠，于是给这些链接予较大的权重。全文见http://baike.baidu.com/view/1518.htm
参考资料3：消费性支出消费性支出是指居民家庭日常生活需要的全部支出，包括食品、衣着、居住、家庭设备用品及服务、医疗保健、交通和通信、娱乐教育文化服务、其他商品和服务等八大类。居住类支出包括水、电、燃料支出。
天津市城市居民家庭抽样调查资料显示:2007年天津城市居民家庭人均消费性支出为12029元，比上年增长14.0％。
2006年，北京市城市居民人均可支配收入达到19978元，人均消费支出为14825元。
以上两个表格中，食品支出均占比较大的比例（恩格尔指数）。值得注意的是，这里所说的食品支出，既包括居民在家做饭的开销，也包括在外饮食的开销。查看了几个城市的统计资料，在外饮食的消费一般占食品开销的四分之一左右。
2008年第一季度，海口城市居民人均食品消费支出1224.94元，其中在外饮食支出人均达296.89元（占24.2%）。http://www.hainan.gov.cn/data/news/2008/05/51111/
2007年北京市大兴区农民人均在外饮食支出达到516元，同比增加178元，增长52.7%，占食品支出的比重达到25.1%。http://tjzb-dx.bjes.gov.cn/fxyj/tjxx/5536.htm2008年第一季度，杭州市市区居民人均饮食支出1786元，其中在外饮食支出507元，占食品支出的比重达到28%。http://www.hzstats.gov.cn/webapp/y_data.aspx?prmid=060000&prmnf=2008&name=%C8%CB%C3%F1%C9%FA%BB%EE
原文地址：http://blog.sina.com.cn/s/blog_491f954b0100bcpi.html
Monday, October 6, 2008
Google探索的影响力指数对TX的意义
Google正在研究影响力指数，并在申请相关的专利，其更主要的用途是用于建立一套大家都认可的理论和计算方法来核算其平台所带来的广告的价值，帮助其广告主更好的理解、接受和计算他们的投资回报率。
Google这类的公司绝对不是一个纯粹玩技术的公司，准确的意义上来讲，这家公司是一个广告公司，搜索引擎仅仅是其提供广告销售的一个工具而已，甚至都算不上平台。他真正意义上的平台应该是Adsense。
Tencent具有非常综合的业务范围，IM、搜索、C2C、网游、门户网站、博客、相册、音乐、网游、手机业务、Win客户端工具（QQ输入法、QQ影音、QQMusic等）各类业务，他们都有各自的盈利点和盈利模式。但在未来，贯穿在这所有的业务的一个通用的盈利模式，而且也将成为一个非常巨大的盈利渠道，那就是广告。现在对腾讯，广告并没有真正成为一个公司级的平台，有机的贯穿和融合到各个平台中。这是一个问题，是一个非常严峻的问题。如果我们不能够有效的整合广告业务，那就很难真正的彻底解决广告所面临的问题。广告不应该仅仅是广告部的工作，而应该是一个平台级的战略核心。当然，这种转变对我们有难度，非常有挑战，因为它所面临的是治理结构层面的改变和整合。这是治理结构层面的动作，这在TX的现有的组织结构中，是比较难以进行处理的。
我们所面临的问题同Google一样，就是如何从理论的高度，让广告主能够更好的计量、度量及核算广告的投资回报率，并且这个理论简单易懂，大家都接受。这就是SY经常提到的腾讯智慧（对于SY提出的这个概念的意义，非常认同。但对于这个名字，感觉比较怪异，感觉有忽悠的成分在里面，不实在，不够朴素，不够通用。也许我们应该考虑让这个理论开放出来，不应该仅仅是我们自己使用。我们应该与整个互联网行业实现共赢。单独靠我们自己的力量，来培养和教育客户群，这并不是一个明智的决策）。
更深入的了解Google所研究的东西，并且享用和借鉴其理论成果，并借Google之势在国内推广和宣传，对广告客户进行教育，从而与Google共赢，这将对于Tencent的广告业务，对Tencent的所有产品都具有重要的战略意义。
http://techtruth.techweb.com.cn/archives/2008/200810610951.shtml
报道摘要：
Google十年，法宝之一就是其享誉世界的Pagerank算法，以此决定了网页在Google搜索结果中显示顺序的优先级。《商业周刊》此篇文章中，将Google的影响力指数与PageRank相提并论，认为其将对社会化网络带来巨大影响。（2007年，facebook热门的时候，一些学者在讨论社交图谱的时候谈到了PeopleRank，不过最近相关文章不太多）
《让社会化网络盈利（Making Social Networks Profitable）》（作者Heather Green，2008年9月25日发表于《商业周刊》）提到，谷歌有一正在申请专利的技术，希望可以给社会化网络中用户的评定影响力指数，从而找到最有影响力的人。如果这一技术有效果，它将促使社会化网络上的广告具有更好的相关性和可盈利性。这项技术计算影响力指数的因素，不仅考虑用户有多少个好友，还会考虑其好友有多少个好友，甚至要考虑人与人之间的互动情况（在对方个人资料留言、吸引别人查看自己张贴的新闻或者视频）。
Google如此积极地探索影响力指数，缘由之一是Google此前已经与myspace签署了高达10亿美元的广告合作协议（微软与facebook也有类似合作，微软是Facebook旗帜广告和赞助链接的独家提供商，直到2011年）。再加上Google旗下的其他SNS平台（blog.com，youtube在某些人看来也是社会化媒体），Google当然希望他能够在社会化媒体中更好地销售广告。
影响力指数这个东西，对于传播学的研究者而言，与之密切相关的概念是“意见领袖”。如果能够算出比较精确的影响力指数，有助于实行口碑传播。
传播学的几个观点：
1、营销的本质就是有效信息的有效传播，而传播的方式主要有大众传播和人际传播。
2、大众传媒的影响力不及人际传播更有效和普遍。
3、大众传播媒介主要是通过首先影响意见领袖（opinion leader），然后由意见领袖来影响更多的普通人，形成两极传播、多极传播。
从营销、传播的角度来看，影响力指数的引入，有助于口碑营销的开展。例如，如果欧莱雅想邀请某个SNS平台上的十名用户免费体验其最新推出的某款化妆品，理想中的目标对象可能需要满足如下条件：
1、女性，年纪在22～30岁；
2、粘贴过超过30张照片；
3、写博客超过50篇，博客提到过化妆品；
4、具有较高的影响力指数；
如果一汽大众想要邀请二十名用户 参加新车试驾，理想中的目标对象可能需要满足如下条件：
1、博客中提到过这款新车或者其他某些车型 ；
2、具有较高的影响力指数。
其实，影响力指数这东西不仅可以用于投放广告，SNS平台以及APP开发者在其他方面也可以应用。例如SNS平台想找用户进行用户访谈，就可以从影响力指数较高的用户中选取。还有一个例子是，校内网限制APP每天发送通知的总量，我在构思APP的时候就考虑将通知的配额尽量用于好友数量多的APP用户。
最后说一点，年初在规划一个SNS项目的时候，我提出针对SNS用户可以提供积分、影响力指数、信任度指数三个参数。积分系统与当前大多数积分体系相仿，值得说明的一点是我认为应该根据用户的好友的积分情况给予其奖励。信任度指数，与人际推荐有些关联，以后有机会再详述。
附带说一个与影响力指数有些关系的话题：三鹿引发的牛奶危机，让很多人失望地发现伊利、蒙牛也不可靠。国民对于品牌、对于广告的不信任感，估计普遍上升了若干百分点。SNS上传递的是人与人之间的信任，如何将这种信任与品牌、消费行为结合起来？我经常好奇的想法是，到底脑白金有用没用？（我一个从美国留学回来的同学对我说，脑白金对于老人的安眠有比较好的效果）安利的牙膏好用吗？（我姐姐推荐给我若干次，一直没有试过）三星的手机是不是很难用？（我接触过的两款，感觉都不好，别人感觉如何？）
......
Google这类的公司绝对不是一个纯粹玩技术的公司，准确的意义上来讲，这家公司是一个广告公司，搜索引擎仅仅是其提供广告销售的一个工具而已，甚至都算不上平台。他真正意义上的平台应该是Adsense。
Tencent具有非常综合的业务范围，IM、搜索、C2C、网游、门户网站、博客、相册、音乐、网游、手机业务、Win客户端工具（QQ输入法、QQ影音、QQMusic等）各类业务，他们都有各自的盈利点和盈利模式。但在未来，贯穿在这所有的业务的一个通用的盈利模式，而且也将成为一个非常巨大的盈利渠道，那就是广告。现在对腾讯，广告并没有真正成为一个公司级的平台，有机的贯穿和融合到各个平台中。这是一个问题，是一个非常严峻的问题。如果我们不能够有效的整合广告业务，那就很难真正的彻底解决广告所面临的问题。广告不应该仅仅是广告部的工作，而应该是一个平台级的战略核心。当然，这种转变对我们有难度，非常有挑战，因为它所面临的是治理结构层面的改变和整合。这是治理结构层面的动作，这在TX的现有的组织结构中，是比较难以进行处理的。
我们所面临的问题同Google一样，就是如何从理论的高度，让广告主能够更好的计量、度量及核算广告的投资回报率，并且这个理论简单易懂，大家都接受。这就是SY经常提到的腾讯智慧（对于SY提出的这个概念的意义，非常认同。但对于这个名字，感觉比较怪异，感觉有忽悠的成分在里面，不实在，不够朴素，不够通用。也许我们应该考虑让这个理论开放出来，不应该仅仅是我们自己使用。我们应该与整个互联网行业实现共赢。单独靠我们自己的力量，来培养和教育客户群，这并不是一个明智的决策）。
更深入的了解Google所研究的东西，并且享用和借鉴其理论成果，并借Google之势在国内推广和宣传，对广告客户进行教育，从而与Google共赢，这将对于Tencent的广告业务，对Tencent的所有产品都具有重要的战略意义。
http://techtruth.techweb.com.cn/archives/2008/200810610951.shtml
报道摘要：
Google十年，法宝之一就是其享誉世界的Pagerank算法，以此决定了网页在Google搜索结果中显示顺序的优先级。《商业周刊》此篇文章中，将Google的影响力指数与PageRank相提并论，认为其将对社会化网络带来巨大影响。（2007年，facebook热门的时候，一些学者在讨论社交图谱的时候谈到了PeopleRank，不过最近相关文章不太多）
《让社会化网络盈利（Making Social Networks Profitable）》（作者Heather Green，2008年9月25日发表于《商业周刊》）提到，谷歌有一正在申请专利的技术，希望可以给社会化网络中用户的评定影响力指数，从而找到最有影响力的人。如果这一技术有效果，它将促使社会化网络上的广告具有更好的相关性和可盈利性。这项技术计算影响力指数的因素，不仅考虑用户有多少个好友，还会考虑其好友有多少个好友，甚至要考虑人与人之间的互动情况（在对方个人资料留言、吸引别人查看自己张贴的新闻或者视频）。
Google如此积极地探索影响力指数，缘由之一是Google此前已经与myspace签署了高达10亿美元的广告合作协议（微软与facebook也有类似合作，微软是Facebook旗帜广告和赞助链接的独家提供商，直到2011年）。再加上Google旗下的其他SNS平台（blog.com，youtube在某些人看来也是社会化媒体），Google当然希望他能够在社会化媒体中更好地销售广告。
影响力指数这个东西，对于传播学的研究者而言，与之密切相关的概念是“意见领袖”。如果能够算出比较精确的影响力指数，有助于实行口碑传播。
传播学的几个观点：
1、营销的本质就是有效信息的有效传播，而传播的方式主要有大众传播和人际传播。
2、大众传媒的影响力不及人际传播更有效和普遍。
3、大众传播媒介主要是通过首先影响意见领袖（opinion leader），然后由意见领袖来影响更多的普通人，形成两极传播、多极传播。
从营销、传播的角度来看，影响力指数的引入，有助于口碑营销的开展。例如，如果欧莱雅想邀请某个SNS平台上的十名用户免费体验其最新推出的某款化妆品，理想中的目标对象可能需要满足如下条件：
1、女性，年纪在22～30岁；
2、粘贴过超过30张照片；
3、写博客超过50篇，博客提到过化妆品；
4、具有较高的影响力指数；
如果一汽大众想要邀请二十名用户 参加新车试驾，理想中的目标对象可能需要满足如下条件：
1、博客中提到过这款新车或者其他某些车型 ；
2、具有较高的影响力指数。
其实，影响力指数这东西不仅可以用于投放广告，SNS平台以及APP开发者在其他方面也可以应用。例如SNS平台想找用户进行用户访谈，就可以从影响力指数较高的用户中选取。还有一个例子是，校内网限制APP每天发送通知的总量，我在构思APP的时候就考虑将通知的配额尽量用于好友数量多的APP用户。
最后说一点，年初在规划一个SNS项目的时候，我提出针对SNS用户可以提供积分、影响力指数、信任度指数三个参数。积分系统与当前大多数积分体系相仿，值得说明的一点是我认为应该根据用户的好友的积分情况给予其奖励。信任度指数，与人际推荐有些关联，以后有机会再详述。
附带说一个与影响力指数有些关系的话题：三鹿引发的牛奶危机，让很多人失望地发现伊利、蒙牛也不可靠。国民对于品牌、对于广告的不信任感，估计普遍上升了若干百分点。SNS上传递的是人与人之间的信任，如何将这种信任与品牌、消费行为结合起来？我经常好奇的想法是，到底脑白金有用没用？（我一个从美国留学回来的同学对我说，脑白金对于老人的安眠有比较好的效果）安利的牙膏好用吗？（我姐姐推荐给我若干次，一直没有试过）三星的手机是不是很难用？（我接触过的两款，感觉都不好，别人感觉如何？）
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Saturday, October 4, 2008
心路文集 No 29：从技术到管理的转型
十一前最后一天的晚上，对一个.net开发的面试者进行面试。他是做技术出身的，现在仍然在写代码，同时也已经开始接触项目管理2-3年。由于晚上也没有什么安排，所以在基本的面试完毕后，相对比较轻松了聊了一些话题。其中，对方提问到一个问题，这个问题也是很多朋友提问过的问题，是一个大众化的问题，那就是“如何从一个技术人员顺利的向管理人员转变”。我相信这个问题在中国的IT行业中的工程师，至少有80%的人都在考虑这个问题。
Nelson也经历过这个过程。毕业早期做了6年的开发及开发管理，后来转到市场及销售管理，再后来转到IT管理，到现在的偏重于大团队管理和产品管理，也一直在转变。有些转变是由于外界环境发生变化导致的，有些是自己主观上发起的。Nelson本身也不建议进行这种频繁的转换，特别是跨行业的转换，这种跨行业的转换对自己还是有很大的伤害性的。一般的建议是5〜8年才进行一次转换。就Nelson这几次转换本身而言，都能够顺利的挺下来，而且也还都做的算合格。其中也有一些感受和感悟，拿出来给大家分享一下，希望对大家有帮助。
就“从技术到管理的转型”这句话，这是在所有的IT工程师之间普遍进行继承和传播的话题。估计大家普遍对这句话有如下的几个含义：
1、工作分技术工作和管理工作
2、年轻的时候做技术工作，但年纪大了，一定要转管理工作了
3、从现在的技术工作如何向管理工作转换是一个普遍存在的问题
这里我想主要谈3点自己的理解。
一、根本不存在“从技术转管理”这回事，这个概念上就是错误的
把“技术”和“管理”作为对立的两个面，然后来谈其转变，我个人认为是概念上的错误。可能我们一直被更上一辈的工程师引导和大量的文章所引导，我们一直认为他们是对立的。但真正意义上而言，任何工程师从事的工作，比如软件开发、测试、售前支持、售后支持、运维运营都涉及大量的管理，而任何管理工作都离不开技术，脱离不开其所存在的技术环境和氛围。所以这里面需要阐明和纠正几个容易被错误理解的事情：
1、任何技术工作都需要管理能力和领导能力，不是升到Leader级别才会开始管理；
很多工程师会有一个职业规划，说“我30岁时候要转到管理岗位”。如果概念不清晰，非常容易造成混淆。既然现在的工作就涉及管理，那30岁以后要转向怎样的管理呢？既然现在的工作就涉及管理，那为什么要等到30岁才去转呢？
2、既然任何工作都涉及管理，那在每一个工作中，技术工作和管理工作并存，那其实我们平时所谈的“从技术转管理”其实并不是转的概念，而是重心怎么逐步倾斜的问题；
图：技术投入和管理投入的比重发展图
我们所面临的不是从A-->B的转变，我们面临的是20%的管理投入比重向60％的管理投入比重的发展。这种转变仅仅是一个重心的倾斜。而且这种倾斜不是固定不变，而是一种动态的。比如即使我们做了PM，对于我们的团队非常成熟、技术也是大家比较熟悉的情况，也许我们更多的是授权和管人。然而对于一个相对技术比较新的突破研究性项目，我们可能需要在技术上投入更多的研究。对于跨领域的整合项目，我们一样面临着大量的研究、未知和风险，这时候也意味着我们在技术上投入的精力会加大。这个比重是动态的，根据实际的需要可以灵活的进行调整，一切是以最佳的绩效为导向。
3、不是做了管理岗位，就不用考虑技术了。
书上经常说，管理就是让驱动别人去工作。这句话说起来很爽，但它容易误导大家。驱动别人去工作那自己就不需要工作了吗？从我自己的实际管理岗位上，驱动别人去工作甚至意味着自己的工作量翻N番。比如我自己写一个PPT，可能很高效，需要30Mins，但如果我要让另外一个同事去做，按照我所期望的效率、质量标准、内容去做出来，我要做大量的沟通、指导，并且要对提交的稿子进行一遍一遍的审核和修订，下达、指导、审核验收的工作也许就需要花2～3个小时。驱动别人工作就不需要研究技术了吗？当然不是，反倒我们需要更加宽泛的技术知识面和把握能力，需要更快、更及时的学习新的技术。比如举个例子，作为软件工程师，如果他不懂Web 2.0，也许情有可原。但如果作为一个产品经理，由于他需要决定产品的方向，反倒他更加需要及早的、更深入的了解Web 2.0技术，这样他才可以做出正确的对产品发展的重要决策。
做了管理岗位，由于重心发生了改变，身份发生了改变，这也就意味着我们可能很难再抽出时间来，去做一些技术基础积累的事情。也许到了管理岗位，我们突然发现，技术积累太重要了。我们反倒会后悔，当时做技术的时候没有把技术根基扎牢固。
二、“从技术为主向管理为主”转型是一个过程，而非是一个点
从技术为主向管理为主的转变是一个过程，是一个长期的过程；有些人这个过程非常长，有些人可能很快，但都是一个过程，没有人是一个点。
既然是一个过程，就意味着我们如果想做的最好，那我们就需要过程管理和控制。我们需要有计划，我们需要有分解，我们需要设定阶段和里程碑，我们需要具体的落地和执行，以确保每一个阶段都能够实现。
既然是这种转型是一个过程。过程是因，成功转型是果。没有因，何来果？
三、注重持续的长期投资，才能够获得期望的收益
首先，重提一下一篇Blog（心路文集 25：PDI执行总结之一－工作绩效与学习绩效的关系）中所提到的观点，这也是我总结并且坚信的一个观点，那就是如果你把工作做到60分，那你可以学不到什么；但如果你想把工作绩效做到95分，那你将学习到很多方面的内容。
比如一个软件工程师，如果他平时对自己要求很高，那我相信他一定会具有非常强的自我管理能力，他会很好的管理好自己的时间，自己的任务的计划和分解，预见相关的风险，以确保按期保质的交付自己所承接的功能模块。如果一个人具有非常强的自我管理能力，具有非常好的绩效，他会成为其他成员学习的榜样，同样也具有一定的影响力。如果他非常在意自己对需求的把握，他努力的研究业务，提高自己的沟通能力，学会站在对方的角度去思考问题，学会沟通和谈判，同时学会运用无授权的管理方法来管理客户。作为一个开发人员，他已经具有了对外部客户的管理能力。
如果该同学在作为一个软件开发工程师期间，就已经积累了这么强的能力。在中国这个普遍缺乏合格的管理人员的环境下，这种人还会起不来，还会没有从事项目管理的机会？
如果一个软件开发工程师在从事软件开发的3〜5年的时间中，不断的提高自己的技术背景、业务背景、组织能力、计划能力、影响力、人脉网络、沟通能力、谈判技巧、情商等等，在做每一个事情都力求做到最好，不断的汲取各种所需要的知识和技能。那3〜5年之后，你认为他会问“我应该如何从技术转向管理吗”这种问题吗？
所以说，也许我们不应该在平时对自己要求不高，不进行相应的投资和积累，而突发感慨，感慨自己为何还是无法从一个技术人员向一个管理人员去转变。如果我们现在25岁，我们希望自己从事技术30岁之后做到管理偏重，那你不应该30岁的时候才开始转，我们应该现在就开始转。我们花5年的时间来完成这种重心的转变。
也许，当我们持续的进行长期投资和投入，那在不远的未来，我们所获得回报将是稳定的、丰厚的。
拿我自己而言，97年〜2002年我在科健信息，先后做过软件工程师、项目经理、研发中心总工、软件部经理等位置。虽然工作仍以技术及技术管理为主，但由于平时代表公司经常代表公司参加各类的公司介绍、产品解决方案介绍等活动，经常去各委办局、五洲宾馆、香格里拉等参加各类活动，所以已经习惯了演讲和群体场合的表达。由于经常要处理需求，所以经常同客户打交道，所以能够更好的理解和挖掘用户需求，能够更好的帮助他们做好解决方案，这锻炼了自己的沟通、换位思考和分析问题及解决问题的能力；由于经常做方案、讲标、投标，所以对整个项目招投标的运作过程也比较熟悉；由于我们以前主要面向政府，政府的客户非常难缠和霸道，由于即不能惹怒他们，又必须控制他们的想法和需求，这也锻炼了自己的迂回和谈判技巧，锻炼自己的说服能力和人际处理能力；由于用户希望PM作为一个组织者，来组织整个公司的资源，从渠道、采购、厂商资源、开发资源、售前/售后、实施、培训及推广，所以也锻炼了自己的组织管理能力。而以上这些在做软件部经理的经验，让我在进入销售管理领域后，能够很快的适应销售及销售管理的工作。
由于在需求和解决方案的开发方面的积累，我能够更好的做一个Solution Sales，而非一般的仅仅靠打关系的Sales。由于具有比较强的解决方案的开发能力，所以作为一个销售总监，我能够更好的帮助销售团队来整合和集成公司的技术和专家资源，给客户做出更好的解决方案，同时也给销售团队带来新的价值。由于在做项目管理期间，积累了比较系统化的项目管理经验，所以后来把项目管理的体系应用于销售团队，从而能够更好的实现多销售的集团军作战的组织，从而改变销售的单打独斗的情况。由于从事技术管理期间在深圳政府市场所积累的专业口碑和人际网络，积累下来的对销售工作最重要的信任关系，从而使销售工作不是从零开始。
所以，从某种角度上来讲，这种转型是否顺利，直接取决于历史的积累和投资。也许更准确的意义来讲，不是从技术管理转向销售管理，而是原来就从事Solution Sales的工作，这是后来这个工作的比重加大了，而真正的方案设计的工作，授权给其他更专业的人士去做了。也许当我们还不是项目经理头衔时，也许我们已经开始在做项目管理的工作了。
希望各位仍走在从技术为主走向管理为主的XDJM走的更快、更顺、更稳。
Nelson也经历过这个过程。毕业早期做了6年的开发及开发管理，后来转到市场及销售管理，再后来转到IT管理，到现在的偏重于大团队管理和产品管理，也一直在转变。有些转变是由于外界环境发生变化导致的，有些是自己主观上发起的。Nelson本身也不建议进行这种频繁的转换，特别是跨行业的转换，这种跨行业的转换对自己还是有很大的伤害性的。一般的建议是5〜8年才进行一次转换。就Nelson这几次转换本身而言，都能够顺利的挺下来，而且也还都做的算合格。其中也有一些感受和感悟，拿出来给大家分享一下，希望对大家有帮助。
就“从技术到管理的转型”这句话，这是在所有的IT工程师之间普遍进行继承和传播的话题。估计大家普遍对这句话有如下的几个含义：
1、工作分技术工作和管理工作
2、年轻的时候做技术工作，但年纪大了，一定要转管理工作了
3、从现在的技术工作如何向管理工作转换是一个普遍存在的问题
这里我想主要谈3点自己的理解。
一、根本不存在“从技术转管理”这回事，这个概念上就是错误的
把“技术”和“管理”作为对立的两个面，然后来谈其转变，我个人认为是概念上的错误。可能我们一直被更上一辈的工程师引导和大量的文章所引导，我们一直认为他们是对立的。但真正意义上而言，任何工程师从事的工作，比如软件开发、测试、售前支持、售后支持、运维运营都涉及大量的管理，而任何管理工作都离不开技术，脱离不开其所存在的技术环境和氛围。所以这里面需要阐明和纠正几个容易被错误理解的事情：
1、任何技术工作都需要管理能力和领导能力，不是升到Leader级别才会开始管理；
很多工程师会有一个职业规划，说“我30岁时候要转到管理岗位”。如果概念不清晰，非常容易造成混淆。既然现在的工作就涉及管理，那30岁以后要转向怎样的管理呢？既然现在的工作就涉及管理，那为什么要等到30岁才去转呢？
2、既然任何工作都涉及管理，那在每一个工作中，技术工作和管理工作并存，那其实我们平时所谈的“从技术转管理”其实并不是转的概念，而是重心怎么逐步倾斜的问题；
图：技术投入和管理投入的比重发展图
我们所面临的不是从A-->B的转变，我们面临的是20%的管理投入比重向60％的管理投入比重的发展。这种转变仅仅是一个重心的倾斜。而且这种倾斜不是固定不变，而是一种动态的。比如即使我们做了PM，对于我们的团队非常成熟、技术也是大家比较熟悉的情况，也许我们更多的是授权和管人。然而对于一个相对技术比较新的突破研究性项目，我们可能需要在技术上投入更多的研究。对于跨领域的整合项目，我们一样面临着大量的研究、未知和风险，这时候也意味着我们在技术上投入的精力会加大。这个比重是动态的，根据实际的需要可以灵活的进行调整，一切是以最佳的绩效为导向。
3、不是做了管理岗位，就不用考虑技术了。
书上经常说，管理就是让驱动别人去工作。这句话说起来很爽，但它容易误导大家。驱动别人去工作那自己就不需要工作了吗？从我自己的实际管理岗位上，驱动别人去工作甚至意味着自己的工作量翻N番。比如我自己写一个PPT，可能很高效，需要30Mins，但如果我要让另外一个同事去做，按照我所期望的效率、质量标准、内容去做出来，我要做大量的沟通、指导，并且要对提交的稿子进行一遍一遍的审核和修订，下达、指导、审核验收的工作也许就需要花2～3个小时。驱动别人工作就不需要研究技术了吗？当然不是，反倒我们需要更加宽泛的技术知识面和把握能力，需要更快、更及时的学习新的技术。比如举个例子，作为软件工程师，如果他不懂Web 2.0，也许情有可原。但如果作为一个产品经理，由于他需要决定产品的方向，反倒他更加需要及早的、更深入的了解Web 2.0技术，这样他才可以做出正确的对产品发展的重要决策。
做了管理岗位，由于重心发生了改变，身份发生了改变，这也就意味着我们可能很难再抽出时间来，去做一些技术基础积累的事情。也许到了管理岗位，我们突然发现，技术积累太重要了。我们反倒会后悔，当时做技术的时候没有把技术根基扎牢固。
二、“从技术为主向管理为主”转型是一个过程，而非是一个点
从技术为主向管理为主的转变是一个过程，是一个长期的过程；有些人这个过程非常长，有些人可能很快，但都是一个过程，没有人是一个点。
既然是一个过程，就意味着我们如果想做的最好，那我们就需要过程管理和控制。我们需要有计划，我们需要有分解，我们需要设定阶段和里程碑，我们需要具体的落地和执行，以确保每一个阶段都能够实现。
既然是这种转型是一个过程。过程是因，成功转型是果。没有因，何来果？
三、注重持续的长期投资，才能够获得期望的收益
首先，重提一下一篇Blog（心路文集 25：PDI执行总结之一－工作绩效与学习绩效的关系）中所提到的观点，这也是我总结并且坚信的一个观点，那就是如果你把工作做到60分，那你可以学不到什么；但如果你想把工作绩效做到95分，那你将学习到很多方面的内容。
比如一个软件工程师，如果他平时对自己要求很高，那我相信他一定会具有非常强的自我管理能力，他会很好的管理好自己的时间，自己的任务的计划和分解，预见相关的风险，以确保按期保质的交付自己所承接的功能模块。如果一个人具有非常强的自我管理能力，具有非常好的绩效，他会成为其他成员学习的榜样，同样也具有一定的影响力。如果他非常在意自己对需求的把握，他努力的研究业务，提高自己的沟通能力，学会站在对方的角度去思考问题，学会沟通和谈判，同时学会运用无授权的管理方法来管理客户。作为一个开发人员，他已经具有了对外部客户的管理能力。
如果该同学在作为一个软件开发工程师期间，就已经积累了这么强的能力。在中国这个普遍缺乏合格的管理人员的环境下，这种人还会起不来，还会没有从事项目管理的机会？
如果一个软件开发工程师在从事软件开发的3〜5年的时间中，不断的提高自己的技术背景、业务背景、组织能力、计划能力、影响力、人脉网络、沟通能力、谈判技巧、情商等等，在做每一个事情都力求做到最好，不断的汲取各种所需要的知识和技能。那3〜5年之后，你认为他会问“我应该如何从技术转向管理吗”这种问题吗？
所以说，也许我们不应该在平时对自己要求不高，不进行相应的投资和积累，而突发感慨，感慨自己为何还是无法从一个技术人员向一个管理人员去转变。如果我们现在25岁，我们希望自己从事技术30岁之后做到管理偏重，那你不应该30岁的时候才开始转，我们应该现在就开始转。我们花5年的时间来完成这种重心的转变。
也许，当我们持续的进行长期投资和投入，那在不远的未来，我们所获得回报将是稳定的、丰厚的。
拿我自己而言，97年〜2002年我在科健信息，先后做过软件工程师、项目经理、研发中心总工、软件部经理等位置。虽然工作仍以技术及技术管理为主，但由于平时代表公司经常代表公司参加各类的公司介绍、产品解决方案介绍等活动，经常去各委办局、五洲宾馆、香格里拉等参加各类活动，所以已经习惯了演讲和群体场合的表达。由于经常要处理需求，所以经常同客户打交道，所以能够更好的理解和挖掘用户需求，能够更好的帮助他们做好解决方案，这锻炼了自己的沟通、换位思考和分析问题及解决问题的能力；由于经常做方案、讲标、投标，所以对整个项目招投标的运作过程也比较熟悉；由于我们以前主要面向政府，政府的客户非常难缠和霸道，由于即不能惹怒他们，又必须控制他们的想法和需求，这也锻炼了自己的迂回和谈判技巧，锻炼自己的说服能力和人际处理能力；由于用户希望PM作为一个组织者，来组织整个公司的资源，从渠道、采购、厂商资源、开发资源、售前/售后、实施、培训及推广，所以也锻炼了自己的组织管理能力。而以上这些在做软件部经理的经验，让我在进入销售管理领域后，能够很快的适应销售及销售管理的工作。
由于在需求和解决方案的开发方面的积累，我能够更好的做一个Solution Sales，而非一般的仅仅靠打关系的Sales。由于具有比较强的解决方案的开发能力，所以作为一个销售总监，我能够更好的帮助销售团队来整合和集成公司的技术和专家资源，给客户做出更好的解决方案，同时也给销售团队带来新的价值。由于在做项目管理期间，积累了比较系统化的项目管理经验，所以后来把项目管理的体系应用于销售团队，从而能够更好的实现多销售的集团军作战的组织，从而改变销售的单打独斗的情况。由于从事技术管理期间在深圳政府市场所积累的专业口碑和人际网络，积累下来的对销售工作最重要的信任关系，从而使销售工作不是从零开始。
所以，从某种角度上来讲，这种转型是否顺利，直接取决于历史的积累和投资。也许更准确的意义来讲，不是从技术管理转向销售管理，而是原来就从事Solution Sales的工作，这是后来这个工作的比重加大了，而真正的方案设计的工作，授权给其他更专业的人士去做了。也许当我们还不是项目经理头衔时，也许我们已经开始在做项目管理的工作了。
希望各位仍走在从技术为主走向管理为主的XDJM走的更快、更顺、更稳。
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