心路文集 No 29：从技术到管理的转型

      十一前最后一天的晚上，对一个.net开发的面试者进行面试。他是做技术出身的，现在仍然在写代码，同时也已经开始接触项目管理2-3年。由于晚上也没有什么安排，所以在基本的面试完毕后，相对比较轻松了聊了一些话题。其中，对方提问到一个问题，这个问题也是很多朋友提问过的问题，是一个大众化的问题，那就是“如何从一个技术人员顺利的向管理人员转变”。我相信这个问题在中国的IT行业中的工程师，至少有80%的人都在考虑这个问题。

       Nelson也经历过这个过程。毕业早期做了6年的开发及开发管理，后来转到市场及销售管理，再后来转到IT管理，到现在的偏重于大团队管理和产品管理，也一直在转变。有些转变是由于外界环境发生变化导致的，有些是自己主观上发起的。Nelson本身也不建议进行这种频繁的转换，特别是跨行业的转换，这种跨行业的转换对自己还是有很大的伤害性的。一般的建议是5〜8年才进行一次转换。就Nelson这几次转换本身而言，都能够顺利的挺下来，而且也还都做的算合格。其中也有一些感受和感悟，拿出来给大家分享一下，希望对大家有帮助。

      就“从技术到管理的转型”这句话，这是在所有的IT工程师之间普遍进行继承和传播的话题。估计大家普遍对这句话有如下的几个含义：
1、工作分技术工作和管理工作
2、年轻的时候做技术工作，但年纪大了，一定要转管理工作了
3、从现在的技术工作如何向管理工作转换是一个普遍存在的问题

这里我想主要谈3点自己的理解。
一、根本不存在“从技术转管理”这回事，这个概念上就是错误的
      把“技术”和“管理”作为对立的两个面，然后来谈其转变，我个人认为是概念上的错误。可能我们一直被更上一辈的工程师引导和大量的文章所引导，我们一直认为他们是对立的。但真正意义上而言，任何工程师从事的工作，比如软件开发、测试、售前支持、售后支持、运维运营都涉及大量的管理，而任何管理工作都离不开技术，脱离不开其所存在的技术环境和氛围。所以这里面需要阐明和纠正几个容易被错误理解的事情：
       1、任何技术工作都需要管理能力和领导能力，不是升到Leader级别才会开始管理；
      很多工程师会有一个职业规划，说“我30岁时候要转到管理岗位”。如果概念不清晰，非常容易造成混淆。既然现在的工作就涉及管理，那30岁以后要转向怎样的管理呢？既然现在的工作就涉及管理，那为什么要等到30岁才去转呢？
       2、既然任何工作都涉及管理，那在每一个工作中，技术工作和管理工作并存，那其实我们平时所谈的“从技术转管理”其实并不是转的概念，而是重心怎么逐步倾斜的问题；
图：技术投入和管理投入的比重发展图
      我们所面临的不是从A-->B的转变，我们面临的是20%的管理投入比重向60％的管理投入比重的发展。这种转变仅仅是一个重心的倾斜。而且这种倾斜不是固定不变，而是一种动态的。比如即使我们做了PM，对于我们的团队非常成熟、技术也是大家比较熟悉的情况，也许我们更多的是授权和管人。然而对于一个相对技术比较新的突破研究性项目，我们可能需要在技术上投入更多的研究。对于跨领域的整合项目，我们一样面临着大量的研究、未知和风险，这时候也意味着我们在技术上投入的精力会加大。这个比重是动态的，根据实际的需要可以灵活的进行调整，一切是以最佳的绩效为导向。
       3、不是做了管理岗位，就不用考虑技术了。
      书上经常说，管理就是让驱动别人去工作。这句话说起来很爽，但它容易误导大家。驱动别人去工作那自己就不需要工作了吗？从我自己的实际管理岗位上，驱动别人去工作甚至意味着自己的工作量翻N番。比如我自己写一个PPT，可能很高效，需要30Mins，但如果我要让另外一个同事去做，按照我所期望的效率、质量标准、内容去做出来，我要做大量的沟通、指导，并且要对提交的稿子进行一遍一遍的审核和修订，下达、指导、审核验收的工作也许就需要花2～3个小时。驱动别人工作就不需要研究技术了吗？当然不是，反倒我们需要更加宽泛的技术知识面和把握能力，需要更快、更及时的学习新的技术。比如举个例子，作为软件工程师，如果他不懂Web 2.0，也许情有可原。但如果作为一个产品经理，由于他需要决定产品的方向，反倒他更加需要及早的、更深入的了解Web 2.0技术，这样他才可以做出正确的对产品发展的重要决策。
      做了管理岗位，由于重心发生了改变，身份发生了改变，这也就意味着我们可能很难再抽出时间来，去做一些技术基础积累的事情。也许到了管理岗位，我们突然发现，技术积累太重要了。我们反倒会后悔，当时做技术的时候没有把技术根基扎牢固。

二、“从技术为主向管理为主”转型是一个过程，而非是一个点
      从技术为主向管理为主的转变是一个过程，是一个长期的过程；有些人这个过程非常长，有些人可能很快，但都是一个过程，没有人是一个点。
      既然是一个过程，就意味着我们如果想做的最好，那我们就需要过程管理和控制。我们需要有计划，我们需要有分解，我们需要设定阶段和里程碑，我们需要具体的落地和执行，以确保每一个阶段都能够实现。
      既然是这种转型是一个过程。过程是因，成功转型是果。没有因，何来果？

三、注重持续的长期投资，才能够获得期望的收益
      首先，重提一下一篇Blog（心路文集 25：PDI执行总结之一－工作绩效与学习绩效的关系）中所提到的观点，这也是我总结并且坚信的一个观点，那就是如果你把工作做到60分，那你可以学不到什么；但如果你想把工作绩效做到95分，那你将学习到很多方面的内容。
      比如一个软件工程师，如果他平时对自己要求很高，那我相信他一定会具有非常强的自我管理能力，他会很好的管理好自己的时间，自己的任务的计划和分解，预见相关的风险，以确保按期保质的交付自己所承接的功能模块。如果一个人具有非常强的自我管理能力，具有非常好的绩效，他会成为其他成员学习的榜样，同样也具有一定的影响力。如果他非常在意自己对需求的把握，他努力的研究业务，提高自己的沟通能力，学会站在对方的角度去思考问题，学会沟通和谈判，同时学会运用无授权的管理方法来管理客户。作为一个开发人员，他已经具有了对外部客户的管理能力。
      如果该同学在作为一个软件开发工程师期间，就已经积累了这么强的能力。在中国这个普遍缺乏合格的管理人员的环境下，这种人还会起不来，还会没有从事项目管理的机会？
      如果一个软件开发工程师在从事软件开发的3〜5年的时间中，不断的提高自己的技术背景、业务背景、组织能力、计划能力、影响力、人脉网络、沟通能力、谈判技巧、情商等等，在做每一个事情都力求做到最好，不断的汲取各种所需要的知识和技能。那3〜5年之后，你认为他会问“我应该如何从技术转向管理吗”这种问题吗？
      所以说，也许我们不应该在平时对自己要求不高，不进行相应的投资和积累，而突发感慨，感慨自己为何还是无法从一个技术人员向一个管理人员去转变。如果我们现在25岁，我们希望自己从事技术30岁之后做到管理偏重，那你不应该30岁的时候才开始转，我们应该现在就开始转。我们花5年的时间来完成这种重心的转变。
      也许，当我们持续的进行长期投资和投入，那在不远的未来，我们所获得回报将是稳定的、丰厚的。

      拿我自己而言，97年〜2002年我在科健信息，先后做过软件工程师、项目经理、研发中心总工、软件部经理等位置。虽然工作仍以技术及技术管理为主，但由于平时代表公司经常代表公司参加各类的公司介绍、产品解决方案介绍等活动，经常去各委办局、五洲宾馆、香格里拉等参加各类活动，所以已经习惯了演讲和群体场合的表达。由于经常要处理需求，所以经常同客户打交道，所以能够更好的理解和挖掘用户需求，能够更好的帮助他们做好解决方案，这锻炼了自己的沟通、换位思考和分析问题及解决问题的能力；由于经常做方案、讲标、投标，所以对整个项目招投标的运作过程也比较熟悉；由于我们以前主要面向政府，政府的客户非常难缠和霸道，由于即不能惹怒他们，又必须控制他们的想法和需求，这也锻炼了自己的迂回和谈判技巧，锻炼自己的说服能力和人际处理能力；由于用户希望PM作为一个组织者，来组织整个公司的资源，从渠道、采购、厂商资源、开发资源、售前/售后、实施、培训及推广，所以也锻炼了自己的组织管理能力。而以上这些在做软件部经理的经验，让我在进入销售管理领域后，能够很快的适应销售及销售管理的工作。
      由于在需求和解决方案的开发方面的积累，我能够更好的做一个Solution Sales，而非一般的仅仅靠打关系的Sales。由于具有比较强的解决方案的开发能力，所以作为一个销售总监，我能够更好的帮助销售团队来整合和集成公司的技术和专家资源，给客户做出更好的解决方案，同时也给销售团队带来新的价值。由于在做项目管理期间，积累了比较系统化的项目管理经验，所以后来把项目管理的体系应用于销售团队，从而能够更好的实现多销售的集团军作战的组织，从而改变销售的单打独斗的情况。由于从事技术管理期间在深圳政府市场所积累的专业口碑和人际网络，积累下来的对销售工作最重要的信任关系，从而使销售工作不是从零开始。
      所以，从某种角度上来讲，这种转型是否顺利，直接取决于历史的积累和投资。也许更准确的意义来讲，不是从技术管理转向销售管理，而是原来就从事Solution Sales的工作，这是后来这个工作的比重加大了，而真正的方案设计的工作，授权给其他更专业的人士去做了。也许当我们还不是项目经理头衔时，也许我们已经开始在做项目管理的工作了。

      希望各位仍走在从技术为主走向管理为主的XDJM走的更快、更顺、更稳。